Wie Apple innoviert: Einige Dinge, die sie anders machen
Apple hat eine ganz besondere Art, Dinge zu tun. Sie sind sehr organisiert und strukturiert, was für Technologieunternehmen nicht die Norm ist. Aber diese Struktur ermöglicht es ihnen, von Natur aus innovativ zu sein. Apple hat eine Innovationsmethode, der sie bei der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen folgen. Ihr Prozess beginnt mit "Einsicht" – hier untersuchen sie die Bedürfnisse der Nutzer und entwickeln Lösungen, um diese Bedürfnisse durch iteratives Prototyping (oder inkrementelle Verfeinerung) zu adressieren. Der nächste Schritt in ihrer Methodik ist die "Ideation", bei der Ideen aus Erkenntnissen entweder intern oder extern generiert und dann auf ihre mögliche Umsetzung als Lösung hin bewertet werden, basierend auf Kriterien der Machbarkeit, Wünschbarkeit und Wirtschaftlichkeit, die zuvor im Prozess festgelegt wurden. Sobald die Ideation abgeschlossen ist, ist es Zeit für das Prototyping!
Der Innovationserfolg von Apple wurzelt im Organisationsdesign des Unternehmens und dem damit verbundenen Führungsmodell. Ersteres trägt zu seiner Fähigkeit zur Kühnheit bei, die dazu beigetragen hat, kontinuierliche Produktaktualisierungen voranzutreiben, die durch die regelmäßige Veröffentlichung neuer Funktionen, ohne Angst vor schneller Überalterung, Kundennachfrage schaffen.
Letzteres ermutigt Mitarbeiter aller Ränge, miteinander sowie mit ihren Kollegen in anderen Unternehmen durch wöchentliche Brainstorming-Sitzungen in Verbindung zu bleiben, wo sie Ideen abteilungs- oder branchenübergreifend austauschen können; dies führt nicht nur zu besseren Produkten, sondern hilft auch, die Mitarbeiterfluktuation zu verringern, indem sichergestellt wird, dass die Menschen wissen, was in einem Unternehmen vor sich geht, anstatt einfach blind Tag für Tag zu arbeiten.
Abgesehen von der Tatsache, dass es Apple war, handelt es sich um ein unkonventionelles Unternehmen. Es hatte Geschäftseinheiten mit Gewinn- und Verlustverantwortung für jeden Einheitsleiter, um seine jeweiligen Gruppen rechenschaftspflichtig zu führen, zusätzlich zur Berichterstattung an die Geschäftsleitung darüber, wie gut alles bei den vierteljährlichen Treffen lief, an denen Jobs immer teilnahm, bis zu seiner Rückkehr aus dem Ruhestand, woraufhin er sich mehr zurückhielt, aber sicherstellte, dass jedes Quartal ebenso gründlich über das berichtete, was in diesen Abteilungen geschah, damit sie fundierte Entscheidungen für die Zukunft treffen konnten.
Wie so oft bei dezentralisierten Geschäftseinheiten neigten die Manager dazu, sich wegen Transferpreisen zu streiten. In seinem ersten Jahr nach seiner Rückkehr als CEO von Apple Inc. entließ Steve Jobs alle General Manager aus jeder Abteilung (an einem einzigen Tag) und fasste ihre unterschiedlichen Funktionsabteilungen zu einer organisationsweiten Struktur zusammen, um die Effizienz zu verbessern?
Innovatoren im Herzen, aber auch unter vielen Namen wie Disruptoren oder Aufständischen bekannt; Unternehmer waren schon immer notwendig, denn es gibt keinen anderen Weg nach vorn, wenn man Fortschritt ohne Stagnation will! Es überrascht nicht, dass Apple seine funktionale Struktur beibehalten hat, obwohl das Unternehmen fast 40-mal so groß und weitaus komplexer ist als 1998. Was BEmerkenswert – ja, vielleicht revolutionär – ist, ist, wie sie es geschafft haben, dies mit einem so organisierten Layout zu tun und gleichzeitig ein gewisses Maß an individuellem Wachstum für jeden Mitarbeiter zu erhalten; etwas, das wir heute in den meisten Organisationen vermissen!
Apple hat keine General Manager. Stattdessen sind die Senior Vice Presidents dieses Unternehmens verantwortlich, und sie kontrollieren jeden Prozess von der Produktentwicklung bis zum Verkauf mit nur einer Überprüfung – um sicherzustellen, dass Geld verdient wird! Senior Vice Presidents bei Apple beaufsichtigen sowohl Funktionen als auch Produkte/Dienstleistungen; ihre alleinige Verantwortung liegt jedoch darin, Gewinne für sich selbst zu erzielen, andernfalls riskieren sie alles, indem sie die von CEO Tim Cook (der eine einzigartige Position im Organigramm einnimmt) festgelegten Ziele nicht erreichen.
Die Wirtschaftsgeschichte und die Organisationstheorie legen nahe, dass, wenn unternehmerische Firmen groß werden, komplexe Organisationen von einer funktionalen Organisationsstruktur mit klarer Verantwortlichkeit zu einer Struktur übergehen müssen, in der das Management auf allen Ebenen – von oben nach unten – seine Interessen aufeinander abstimmt. Dies verhindert eine Überlastung, die entstehen kann, wenn unzählige Entscheidungen durch ein Organigramm bis an die Spitze fließen; es hilft auch bei der Entscheidungsfindung, indem es Menschen, die genau wissen, was auf jeder Etage oder Abteilung geschieht, ermöglicht, Initiative zu ergreifen, ohne auf Anweisungen zu warten, die nur alle paar Wochen oder vielleicht nie wieder kommen!
Geschäftsbereichsleitern die volle Kontrolle über Schlüsselfunktionen zu geben, ermöglicht es ihnen, das Beste für die Kunden ihrer einzelnen Einheiten zu tun und den Gewinn zu maximieren. Wie Alfred Chandler dokumentierte, wechselten Unternehmen wie DuPont und General Motors im frühen 20. Jahrhundert von einer funktionalen Struktur, wobei US-Firmen in dieser Zeit auf multidivisionale Modelle umstellten, unter denen Führungskräfte die Leistung effektiver bewerten konnten. Nachhaltigkeitsberichte sollten von jeder Abteilung zur Verfügung gestellt werden, damit Manager sehen können, wie die Abläufe in verschiedenen Bereichen, wie Marketing oder Forschung & Entwicklung, funktionieren; Auf diese Weise gibt es immer jemanden, der zur Rechenschaft gezogen wird, wenn etwas schief geht.
In einer Zeit, in der sich die Industrie ständig wandelt und Unternehmen sich anpassen müssen oder untergehen, beweist Apple, dass man nicht den traditionellen Ansatz verfolgen muss. Indem sie sich auf die Funktion und nicht auf die Form konzentrieren, konnten sie nicht nur überleben, sondern auch gedeihen, während andere Unternehmen nach ihrem eigenen Gutdünken der konventionellen Weisheit folgten, die besagt, dass Konglomerate Erfolg züchten – eine Vorstellung, die vor über zwanzig Jahren widerlegt wurde, als Steve Jobs als Interims-CEO mit seinem Slogan „Think Different“ zurückkehrte, anstatt dass größer nicht immer besser ist.
Das Engagement der Apple Company für eine funktionale Organisation bedeutet nicht, dass ihre Struktur statisch geblieben ist. Mit zunehmender Bedeutung von künstlicher Intelligenz und anderen neuen Bereichen hat sich dieses Unternehmen mit der Zeit verändert, um das Beste für seine Kunden zu tun, indem es Geräte besser als je zuvor durch Technologie in das Leben der Menschen integriert!
Vorteile der Innovation gehen über bloße Produktivität oder Rentabilität hinaus, sie schaffen Arbeitsplätze und machen die Gesellschaft effizienter, was auf allen Ebenen Raum schafft, einschließlich Führungschancen, wo Mitarbeiter schneller Entscheidungen treffen können, ohne sich Gedanken darüber machen zu müssen, wie andere über bestimmte Themen denken, weil sie genau wissen, wer aufgrund von Fachwissen allein beteiligt sein sollte – fragen Sie einfach Siri.
Eine funktionale Organisation.
Bei Apple ging es schon immer um mehr als nur um die Herstellung von Produkten; es ist eine Erweiterung der Mission des Unternehmens, bereichernde Erlebnisse für seine Kunden zu schaffen. Dazu gehört die Entwicklung völlig neuer Produktkategorien wie Smartphones und Uhren, aber auch die Innovation innerhalb dieser Kategorien mit Funktionen wie Siri oder Health Kit.
Steve Jobs widmete 2007 nur sechs Sekunden seiner jährlichen Keynote-Veranstaltung der neuen Kamerafunktion des Telefons, aber er sparte sicherlich nicht an Innovationen. Das erste iPhone verfügte über eine High Dynamic Range Imaging (HDR)-Technologie, die es ermöglichte, Fotos, die bei unterschiedlichen Belichtungsstufen aufgenommen wurden, nahtlos zu einem einzigen Bild mit gemischten Lichtquellen, die sowohl als Schatten als auch als Highlights sichtbar waren, zusammenzuführen – es war ein Game Changer für die Fotografie! Er ging auf andere Dinge wie Panoramaaufnahmen ein, die nur zwei Jahre nach ihrer Einführung veröffentlicht wurden. Und jetzt gibt es all diese noch neueren Innovationen: Der True Tone Blitz kam heraus, als sie noch diese albernen kleinen Glühbirnen hatten, die unsere Häuser beleuchteten; die optische Bildstabilisierung bedeutet, dass Sie Ihre Handaufnahme nie wieder verwackeln werden. High Dynamic Range Imaging (2010), Panoramafotos (2012), True Tone Blitz (2013), optische Bildstabilisierung, Dual-Lens-Sensoren & Gesichtserkennung im Jahr 2016); der Porträtmodus kam später, war aber seit 2017, als sie „Nacht“ hinzufügten, entscheidend für großartige Selfies.
Führung mit tiefgreifendem Fachwissen, Detailversessenheit und kollaborativer Debatte.
Die Überzeugung von Apple ist, dass diejenigen mit mehr Fachwissen die Entscheidungsrechte haben sollten. Es spielt keine Rolle, über welches Fachgebiet Sie sprechen, es konzentriert sich bei Apple auf funktionale Expertise, weil sie zuversichtlich sind, zukünftige technologische Umwälzungen besser als jeder andere zu verstehen, und diese Philosophie hat ihnen geholfen, neue Innovationen wie Siri zu schaffen, die größtenteils auf der von Stanford University Studenten entwickelten Face ID-Technologie basierte, ohne jeglichen Input von Steve Jobs oder anderen Führungskräften des Unternehmens!
Die Zukunft eines Unternehmens hängt von den Entscheidungen ab, die heute getroffen werden. Wetten darauf, welche Technologien und Designs sich bei Smartphones, Computern usw. durchsetzen werden, wobei man sich auf technische Experten statt auf General Manager verlässt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, klug zu investieren, und gibt gleichzeitig die Gewissheit, dass jede getroffene Entscheidung fundiert ist. Apples Engagement, die bestmöglichen Produkte anzubieten, würde untergraben, wenn kurzfristige Gewinn- und Kostenziele die einzigen Kriterien für die Beurteilung von Investitionen, Führungskräften oder Entscheidungen wären. Senior Executives in Forschung und Entwicklung werden auf der Grundlage der unternehmensweiten Leistungskennzahlen bezahlt und nicht danach, wie viel es sie speziell bei der Produktion bestimmter Produkte kostet; Anreize wie diese tragen dazu bei, dass Apple weiterhin kreative Lösungen hervorbringt, anstatt sich ausschließlich auf die finanziellen Erträge jedes einzelnen Projekts zu konzentrieren – denn an diesem Punkt wissen wir, wie diese aussehen werden!
Entwicklungsteams sind von kurzfristigem finanziellem Druck isoliert, indem sie von Produkt-Roadmap-Meetings befreit werden, während die Finanzabteilung bei Preisentscheidungen auf Distanz gehalten wird. Apples Ansatz bei Forschung und Entwicklung unterscheidet sich von dem, was man von einem Unternehmen mit typischen Zielen erwarten würde. Anstatt nur den finanziellen Aspekt zu berücksichtigen, werden Kosten und Preis gegen den Nutzen für die Nutzer abgewogen, um Designentscheidungen zu treffen, die diesen Bedürfnissen am besten gerecht werden. Das Team von Apple verbringt Zeit damit, darüber nachzudenken, wie Technologie verbessert werden kann, während die Preise niedrig gehalten oder im Laufe der Zeit sogar gesenkt werden, indem neue Produkte auf bestehenden Plattformen veröffentlicht werden, anstatt, wenn möglich, völlig andere zu schaffen.
In einer funktionalen Organisation verlassen sich Einzelpersonen und Teams auf ihren Ruf, um zu spekulieren. Es gibt ein Beispiel, in dem das Unternehmen darauf wettete, dass seine Dual-Lens-Kamera mit Porträtmodus für Benutzer des iPhone 7 Plus 2016 Edition ausreichend großartig sein würde, wenn sie zu erheblichen Kosten eingeführt wurde. Ein Manager sagte uns, dass Paul Hubel, ein leitender Angestellter, der eine integrale Rolle bei den Bemühungen um den Porträtmodus spielte, „über seine Verhältnisse lebte“. Das bedeutete, er und sein Team gingen ein ziemliches Risiko ein: Wenn die Benutzer nicht bereit wären, für etwas Teureres mit besserer Qualität als das, was sie vorher hatten, zu zahlen, dann würden diese Jungs vielleicht nicht so viel Glaubwürdigkeit haben, wenn wir andere teure Upgrades oder Funktionen wieder vorschlagen würden. Die Kamera des iPhone 7 Plus ist ein wichtiges Verkaufsargument, und ihr Erfolg steigerte den Ruf von Hubels Team noch weiter.
Führungseigenschaften.
Die Art und Weise, wie Apple sein Geschäft führt, wurde umfassend untersucht, und es gibt drei Hauptmerkmale, die jeder Manager benötigt. Das erste ist tiefes Fachwissen, was bedeutet, dass Sie ein Experte auf Ihrem Arbeitsgebiet sein müssen; die zweite Anforderung für diese Position beinhaltet das Eintauchen in Details – alles darüber von Anfang bis Ende zu wissen, denn wenn nicht, wer dann? Schließlich stoßen wir auf kollaborative Entscheidungsfindung, bei der alle Beteiligten zusammenkommen, um mögliche Lösungen oder Ergebnisse zu diskutieren, bevor Entscheidungen als Gruppe getroffen werden, anstatt dass nur die Meinung einer Person den Weg bestimmt, den er/sie gehen möchte. Wenn Führungskräfte diese Eigenschaften besitzen, können sie Entscheidungen koordiniert mit den am besten qualifizierten Personen treffen.
Tiefes Fachwissen.
Bei Apple sind General Manager nicht für die Führung anderer Mitarbeiter verantwortlich. Stattdessen führen Experten diejenigen, die als solche ernannt wurden, und jeder Experte hat seine oder ihre eigenen Fähigkeiten, um korrekt zu führen. Das Unternehmen folgt diesem Prinzip, weil man glaubt, dass, wenn sich jemand ausreichend spezialisiert, die Aufgabe viel einfacher wird, als zu versuchen, jemand anderem beizubringen, wie man seine Arbeit gut macht, wenn es keine spezifische Ausbildung gibt, um in irgendetwas ein „Experte“ zu sein!
Wie jeder Sportfan weiß, ist es die Mischung aus Spielern aus verschiedenen Bereichen, die ein Team so beeindruckend macht. In diesem Sinne glaubt die Führung von Apple dasselbe über ihre Mitarbeiter – sie wollen lernen und mit denen spielen können, die in anderen Bereichen erfolgreich waren oder andere Wege als die eigene Spezialität gegangen sind, können Ihnen so viel Einblick und Inspiration für zukünftige Arbeiten bieten.“
In einer funktionalen Organisation bedeutet die Führung von Experten untereinander, dass Spezialisten Wissen austauschen und voneinander lernen können. Zum Beispiel wäre Steve Jobs in seiner Führung nie erfolgreich gewesen, wenn er nicht über Kamera-Expertise verfügt hätte, denn alle iPhones enthalten diese Komponenten. Er arbeitete mit Graham Townsend zusammen, der bei Apple über 600 Kamera-Mitarbeiter leitet, um gruppenübergreifende Anstrengungen über Produktlinien hinweg zu unternehmen, ohne dass diese über verschiedene Abteilungen oder Geschäftseinheiten verstreut sind, wo sie sich leicht in den Arbeitsaufgaben anderer innerhalb von Unternehmen verlieren könnten. Das würde ihre kollektive Expertise verwässern und ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen sowie Innovationen zu generieren und zu verfeinern, mindern.
Eintauchen in die Details.
Die Unternehmensphilosophie von Apple basiert auf einer einfachen Idee: Menschen, die mehr über ihre Organisation wissen, haben die Macht, bessere Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte sollten dafür verantwortlich gemacht werden, zu wissen, wie Dinge auf allen Ebenen eines Unternehmens funktionieren, von den Top-Managern bis hin zu jedem Mitarbeiter in einem Unternehmen. Wie Jobs selbst sagte: „Wenn man versteht, wie etwas funktioniert, wird es viel einfacher, Probleme zu lösen.“
Die besten Geschichten handeln von Menschen. Manager erzählen Kriegsgeschichten über Präsentationen vor Senior Leaders, die sich in Tabellenzeilen, Codezeilen oder Testergebnisse für Produkte und Dienstleistungen vertiefen, die sie mit Ihnen entwickeln – und dabei versuchen, sich nicht wie Beute vor einer agilen Tötungsmaschine zu fühlen!
Führungskräfte, die die Details ihres Bereichs kennen, können sich tief in diese vertiefen und sich auf das Wesentliche konzentrieren. Sie haben auch einen tiefgreifenden Einfluss auf die Funktionsweise von Apple, da sie ihre Teams durch genaue Prüfung oder andere Methoden wie das Coaching von Mitarbeitern in schwierigen Situationen dazu anspornen, sich zu verbessern. Das Fachwissen der Führungskräfte wirkt sich nicht nur auf sie selbst aus, sondern auch auf ihr Umfeld, da es allen hilft, auf allen Ebenen effizienter zusammenzuarbeiten.
Es überrascht nicht, dass viele Menschen bei Apple es als befreiend, ja sogar belebend empfinden, für Experten zu arbeiten. Schließlich kann der General Manager nur so viel Anleitung und Mentoring in seinem/ihrem Fachgebiet geben; zusammen mit anderen in diesem Umfeld, die ähnliche Ziele verfolgen, diese aber anders erreichen als man selbst, führt dies alle zu größerem Erfolg!
Bereitschaft zur kollaborativen Debatte.
Für jedes neue Produkt arbeiten bei Apple Dutzende von Teams an ihren Komponenten. Manchmal erfordert dies die Zusammenarbeit zwischen mehr als einer Abteilung für eine einzelne Schlüsselfunktion; andere Male kann es nur ein bestimmtes Team sein – wie Kameraspezialisten, die sich auf die Erstellung von Porträtmodi mit Dual-Linsen und speziellen Algorithmen spezialisiert haben, die selbst bei schneller Bewegung natürlich aussehende Fotos erzeugen. Dieser Abschnitt erörtert, wie viele Personen im gesamten Apple-Unternehmen in verschiedenen Abteilungen während der Entwicklungsphasen zusammenarbeiten müssen, damit sie alle Zugang zu den notwendigen Informationen haben, bevor mit dem Codieren begonnen wird.
Die kollaborative Debatte ist entscheidend für die Koordination der Apple-Produkte. Keine Funktion kann ihre Verantwortung allein wahrnehmen, daher ist die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Gruppen innerhalb eines Unternehmens gleichermaßen erforderlich, um dieses Projekt erfolgreich abzuschließen.
Das Kameraprojekt war ein Test der Verantwortlichkeit ohne Kontrolle. Das gesamte Team musste zusammenarbeiten, damit es erfolgreich war, und obwohl eine Person letztendlich verantwortlich ist (Townsend), konnte er die Dinge nicht alleine in Gang setzen! Die Teams, die an diesem Projekt arbeiteten, hatten ein gemeinsames Ziel, und das Endergebnis war großartig. Wenn man jedoch den Porträtmodus einbezieht, wird es eher ein Experiment mit einigen Erfolgen, aber auch vielen Misserfolgen, weil die Leute ihre eigenen Agenden über gemeinsame Ziele stellten, anstatt auf das hinzuarbeiten, was sie hätten anstreben sollen, um gute Ergebnisse zu erzielen.
Führung im großen Maßstab
Die Art und Weise, wie Apple organisiert ist, hat in den letzten zwei Jahrzehnten zu enormer Innovation und Erfolg geführt. Doch es war nicht ohne Herausforderungen, besonders mit explodierenden Umsätzen seit 2008, als Apple seine berühmten Einzelhandelsgeschäfte sowie Online-Shopping-Plattformen für Verbraucher und Unternehmen einführte, die jederzeit und an jedem Ort, der für sie am besten passt, Zugang auf ihren Smart-Geräten wünschen.
Während Apples VPs die meiste Zeit in den Bereichen „Besitzen“ und „Lernen“ verbringen, sind General Manager in anderen Unternehmen eher gleichmäßig auf diese drei Bereiche verteilt. Laut Rosners Forschung darüber, wie Führungskräfte ihre Arbeitszeit für verschiedene Zwecke nutzen (basierend auf Interviews mit über 60 Wirtschaftsführern), stellte er fest, dass etwa 40-50 % für Aktivitäten aufgewendet werden, die sie selbst verantworten, während 30-45 % für Wissenserwerb durch Zusammenarbeit oder die Weitergabe von Wissen an andere aufgewendet werden; 15-20 Prozent werden dann für die Delegation von Aufgaben zugewiesen, was ihnen Flexibilität beim Wechsel innerhalb einer Organisation ermöglicht, anstatt den ganzen Tag an einem Ort zu bleiben. Die Zahlen variieren natürlich für jeden Manager, abhängig von seinem Geschäft und seinen Bedürfnissen zu diesem Zeitpunkt.
In einer Welt, in der funktionale Organisationen notwendig sind, um in großem Maßstab zu operieren, hat Apple mit diesem Modell Erfolg gehabt. Das Führungsteam ist in der Lage, das Fachwissen und die Entscheidungsbefugnisse, die mit ihren separaten Abteilungen einhergehen, zu bewahren und gleichzeitig wendig genug für neue Bereiche außerhalb dieser Wissensgebiete zu sein oder andere Strategien nach Belieben einzusetzen – alles durch die Bewahrung grundlegender Prinzipien wie der Abstimmung zwischen den Befugnissen und Pflichten der Führungskräfte innerhalb der Bedürfnisse einer Organisation
Es erscheint intuitiv logisch, wenn man darüber nachdenkt: Was Gutes kann dabei herauskommen, wenn man zwei so unterschiedliche Dinge kombiniert? Doch irgendwie – trotz seiner scheinbar kontraintuitiven Eigenschaften – funktioniert dieser Ansatz nicht nur, sondern führt auch zu einer größeren Gesamtproduktivität als jeder andere konventionelle. Apple wurde schon immer als ein Unternehmen angesehen, das von Innovation und Kreativität lebt. Es ist also keine Überraschung, dass sie mit all ihren organisierten Systemen auch in den kommenden Jahren weiter innovativ sein werden!
Apples funktionale Organisation ist selten und widerspricht der vorherrschenden Managementtheorie, dass Unternehmen in Geschäftsbereiche und -einheiten umorganisiert werden sollten, wenn sie größer werden. Aber etwas Wesentliches geht verloren, wenn man zu dieser Art von Struktur wechselt: Die Abstimmung mit den Entscheidungsbefugnissen in Fachfragen ist wichtiger denn je!
Warum klammern sich Unternehmen so oft daran, General Manager an der Spitze von Geschäftsbereichen zu haben? Ein Grund, so glauben wir, ist, dass die Umstellung schwierig sein kann. Sie erfordert die Überwindung von Trägheit und die Neuverteilung von Macht unter Managern, die auf individuelle Leistung um jeden Preis konditioniert wurden – was sie widerstandsfähig macht, wenn man versucht, Dinge zu ändern, weil ihr Lebensunterhalt davon abhängt; doch ein alternatives Anreizsystem muss letztendlich eingeführt werden, wenn Ihre Mitarbeiter solch massive externe Herausforderungen wie unsere ohne angemessene Unterstützung oder Ressourcen vom Management durchmachen (was dann mehr Raum für Probleme lassen würde). So entmutigend diese Änderungen jetzt auch erscheinen mögen: Nichts könnte schiefgehen!
Apples Führungsansatz war erfolgreich, und seine Erfolgsbilanz beweist, dass Risikobereitschaft außergewöhnliche Ergebnisse erzielen kann. Die General Manager des Unternehmens kamen oft aus einem Bereich tiefer Expertise, um ihre nächste Senior-Management-Rolle frühzeitig zu besetzen, wenn sie in funktionale Organisationen wechselten, anstatt in Geschäftsbereichsstrukturen festzustecken, die möglicherweise nicht allen Mitarbeitern gut passen oder angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich die Technologie heutzutage ändert, nicht einmal mehr effektiv sind!
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